（来源：企业家杂志）

最近，美的集团发布 2026 年三季报。

前三季度实现营业总收入 3673.65 亿元，同比增长 1.19%；归母净利润 413.93 亿元，同比增长 9.27%。其中第三季度单季归母净利润 149.47 亿元，同比大增 25.93%。

在业绩和利润保持双增长的同时，外界对美的内部管理的讨论也多了起来。其中被反复提及的是董事长方洪波的一些反常识的思考和认知。

今天，为你分享10条思考，希望对你有帮助。

在美的，没有什么是不可以否定的

美的的创始人何享健在交班给方洪波时，嘱咐过一句特别重要的话：

“方洪波，你必须否定何亨健，如果不否定何亨健，美的没有未来。”

现在很多老板在选接班人的时候，说的是，你一定要继承我的意志，一定要怎么样怎么样，哪些东西能变，哪些东西不能变，条条框框很多。

但何享健说，你要否定我。

到了方洪波这里，也是一样的。在方洪波看来，敢于自我否定才是企业家精神，美的没有什么不可以否定。

为什么这么说？因为企业的最大敌人，往往不是对手，而是昨天的成功。你过去赖以成功的经验，恰恰是未来转型的枷锁。韦尔奇时代的GE如日中天，但他的继任者16年不做根本改革，最终GE走向分拆。

所以，方洪波在美的干的第一件事，就是给“过去”动刀。砍掉低效业务，裁撤旧渠道……每一次否定，都疼；但唯有如此，美的才会变得更轻、更快、更强。

我也说过，一个组织最大的风险，不是做错事，而是不敢否定昨天的自己。不敢否定自己的企业，最后只会被别人否定。

95%以上的加班都是形式主义的加班

2025年1月，方洪波签发《关于简化工作方式的要求》，被外界称为“六条禁令”：内部沟通禁用PPT，严禁下班时间开会、形式主义加班，减少微信群与手工报表等。

他说：“95%以上的加班都是形式主义的加班，它是没有意义的。你守在工位、搞那么多报表，没有用。”

他自己也是这么做的：过去20年，没有6点之后开会，周末也从不加班。

但要注意，他反对的从来不是奋斗。他反对的是伪装成奋斗的表演。

形式主义加班的根源是什么？是考核的方向错了。你考核工时，他就表演加班；你考核结果，他就会研究怎么高效拿到结果。

所以，不要抱怨员工天天加班、人效很低，很可能从一开始你的绩效设计就不对。你的绩效怎么设计，团队就长什么样。

那么，如何科学设计绩效体系？我最近专门写了个《绩效》专栏，这里就不赘述了。

改掉一万个细节，组织文化才能改善

很多老板谈文化，喜欢宏大叙事，方洪波谈文化，却从细节下手。

2012年他接任董事长后，第一件事就是取消高管专用电梯，取消高管食堂小灶，自己与员工一起排队打饭；高管几乎不再设独立办公室，办公室隔断换成玻璃，任何人都可以进来；上下级之间直呼其名，叫他Paul或者波哥。

这些事情小吗？很小。但这些事情无关紧要吗？恰恰相反，它们在反复传递一个信号：这里没有特权。

方洪波说：“改掉一万个细节，整个组织的文化或许才能改善。”

什么意思？文化不是喊出来的，是“做”出来的一万件小事的集合。正是这一个个细节的堆积，才让文化从口号变成了空气。

文化是长出来的，不是设计出来的。你想要什么文化，就去改什么细节。细节不改，文化永远只存在于PPT里。

记住：文化不是墙上的标语，而是员工每天的行为。一万次细节的纠正，才是一次文化的落地。

没有时间的朋友，只有趋势的朋友

这几年“长期主义”满天飞，人人都在说“做时间的朋友”。

方洪波却说，不要做时间的朋友，要做趋势的朋友。

因为时间本身不产生价值，方向错了，时间越长，损失越大。诺基亚陪伴时间的忠诚度不比谁低，照样倒下。真正的分水岭不是你熬了多久，而是你有没有站上趋势那一侧。

2016年，家电还在黄金期，美的为什么就敢砸292亿收购德国库卡机器人？因为看到了趋势。

2020年，他们砍掉了一个投入3亿的错误机器人项目，但依然坚定布局工业机器人。同样是因为趋势不可逆。

雷军也说过，顺势而为。时间只会放大你的选择，不会修正你的错误。

只有抓住了趋势，你才会势不可挡。

不要把利润当成目标，利润只是做对事情之后的结果

很多老板嘴上在喊客户价值，但是眼睛里面只有利润。

方洪波提醒管理者：利润不能当目标，它只是你把事情做对之后的结果。

这句话的逻辑很深刻：如果你把利润当目标，所有动作都会变形。砍研发、减投入、压缩该花的钱，报表好看一两年，然后企业失去未来。如果你把"为用户创造价值""把产品做对"当目标，利润会作为结果追着你跑。

方洪波说，伟大的企业之所以伟大，等于把常识做到了极致。而商业最大的常识就是：你解决了什么问题，用户就用钱投票。

美的在最好的年景里敢砸重金转型、敢关停还在赚钱的非核心业务，赌的不是利润，是十年后还有没有利润。

我之前也讲过，如果一个老板眼睛里只有销售目标，那他的公司一定是长不大的。

为什么？当你的左眼是美元，右眼是英镑，没有自己的使命、愿景，也不关注价值观，你怎么让客户信赖你？你怎么能看到远方？你怎么让公司更值钱，更长久？

盯着利润的企业，往往丢掉利润；盯着价值的企业，利润自己会来。

永远在最好的时候，做最坏的打算

方洪波内部讲话时说得最多的三个词是：伤筋动骨、脱胎换骨、壮士断臂。

他认为，很多毁灭的种子，都是在最繁荣的时候种下的。

的确是这样，90%的企业，不是死在行业最差的时候，是死在行业最好的时候。

因为在最好的时候，傻子都能赚钱，没人愿意转型；等到行业真不行了，钱也花完了，思维也固化了，想转转不动了。

我说过，远见就是既要看到别人看不到的机会，也要看到别人看不到的灾难。企业在不同阶段要主动切换文化：创业期是生存文化，快速成长期是学习文化，成熟期必须是变革文化。

所谓“永远做最坏的打算”，就是在顺境里提前埋下变革文化的种子，在最好的时候做人才盘点、做梯队建设、做第二曲线。

从组织的角度，最怕的是“现在与未来的断裂”，今天业务很好，但人没跟上、机制没跟上、文化没跟上，明天就会出问题。

因此，要居安思危，要天晴时修屋顶。

用“减法”换增长

这是美的这几年最核心的战略。方洪波的原话是：“以简化促增长，以自我颠覆直面挑战。”

我特别喜欢他对“减法”的解释：“企业大了就会生病，跟人一样，层级越来越多，细分模块越来越多，出现了很多不必要的、多余的、没有价值的经营活动，哪怕一个动作也是活动。”

任何一个组织，都是在“加法”中长大的，也是被“加法”拖垮的。

而美的是狠做减法：关停一批小家电业务，砍掉30%的冗余流程，家电业务大幅精简SKU……把省下来的资源，投到真正重要的地方去。

方洪波还说过一句话：“我们简单，世界就简单；我们复杂，世界也会像迷宫一样复杂。”

一个组织真正的效率，从来不来自你多做多少，而来自你少做那些不该做的事情。

减法不是收缩，减法是把拳头收回来，才能打出去。

最大的威胁不来自于对手，来自于自己

小米大举进军家电，所有人都等着看美的怎么应对。方洪波的回应出人意料：“战术上我重视小米，但战略上我并不害怕。”

他们做了三份研究小米的报告，十几万字，一路学习。但他心里清楚：真正能打败美的的，从来不是小米，而是美的自己。是自己变大之后的迟钝，是自己成功之后的傲慢，是自己的路径依赖。

很多企业竞争，天天盯着对手：对手降价了，我跟；对手出新品了，我抄；对手扩张了，我也扩。

但真正能打败你的，从来不是外面的对手，是里面的自己。你把基本功练好了，把内部搞好了，什么对手都不怕。

企业倒下？那一定是一把手出了问题

如果公司的经营出了问题，组织出了问题，谁该负责？

很多管理者会说：市场不好，团队不行，执行不力。

方洪波说：企业倒下，一定是一把手出了问题。

为什么？因为一把手是企业唯一不可替代的角色。你定的方向错了，执行越好死得越快；你的格局不够，团队的天花板就是企业的天花板；你不推动变革，谁推都推不动。

他还说，一个CEO能听到什么，取决于你想听到什么。大企业的CEO往往听不到真话，因为层层阻隔和过滤。所以方洪波每年访谈400名员工，从高管到乡镇门店，雷打不动，200多个中高层，一个不落。

一把手的第一责任人，不是管人，是管好自己的认知。基于过去的认知，到达不了未来。

一把手，是企业的“天花板”。所有的问题，归根结底是老大的问题。

我只是一个过客，不需要被任何人记住

2012年，何享健把公司交给方洪波时，方洪波说自己“只是美的发展历史中的一个过客。”

13年后，记者问他：假如有一天你退休，你希望人们怎么记住你？

他回答：“过客。过去了，人家就忘记了，这很潇洒。“

一个带着美的实现收入增长4倍、市值翻8倍的人，手握极大的权力，却禁止公司悬挂自己的照片，摒弃口号式企业文化，甚至不允许员工称赞自己。

他为什么会这么想？他自己讲，是因为鲁迅那篇《过客》：有人问路，小女孩说前方有鲜花，老翁说前方是墓地。无论你是谁，得到的答案都一样。

所以，他说：“企业想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一个人。”

一个企业家最大的成功是什么？不是“我被记住”，是“企业离开我，还能活得很好”，你最后交出去的不是一个企业，而是一套即使没有你、也能自己转下去的机制。

最后，总结一下：这10条反常识思考，与其说是方洪波管理美的的方法，不如说是一面镜子。你照一照，总会看见些什么。

共勉。